Improviserend leiderschap

 

Vorig jaar kwam ik als leidinggevende enigszins onverwachts in een organisatie terecht waar meer aan de hand bleek te zijn dan in eerste instantie leek. De opdracht om het ziekteverzuim te reduceren van 18 naar 5 procent leek eenvoudiger te zijn, dan wat er werkelijk aan de hand was: verwaarlozing.


Door Jennie van Knotsenburg
VVAO, Afdeling Breda

In deze omgeving, waar medewerkers veel macht bleken te hebben door langdurig gebrek aan sturing en begeleiding bij de organisatieontwikkeling, werd improviserend leiderschap ontdekt. Door het gebrek aan effectieve sturing waren er schadelijke interacties ontstaan tussen leiding en medewerkers. De macht van medewerkers bestond uit een dominante houding, gebrek aan vertrouwen en schijngedrag en er was geen verbinding met de organisatie1.

Interactie

Professioneel leiderschap en jarenlange managementervaring heb ik gecombineerd met technieken die gebruikt worden in het improvisatietheater, ook wel bekend als ‘De vloer op’, een voor mij ontspannende vrijetijdsbesteding. De essentie van improviserend leiderschap ligt op de interactie in de relatie in combinatie met onder- en bovenstroom. Dat wil zeggen dat het niet alleen gaat over wat iemand doet en wat de ander ziet, maar ook wat iemand denkt en wil (ijsbergmodel van Mc Clelland). Het gaat over leiderschap dat oordeelloos aansluit in het hier en nu én gericht is op de toekomst. Het gaat over samen het verhaal maken.

Uitvoeren en scheppen

Het woord improvisatie komt van het Latijnse woord ‘improvisus’, dat ‘onvoorzien’ betekent. Improviserend leiderschap betekent dus letterlijk leidinggeven aan onvoorziene omstandigheden en gaat gepaard met een grote mate van creativiteit, zij het binnen kaders, wat op een eigen wijze bijdraagt aan een goed resultaat. Het ontbreken van een inhoudelijk verhaal, weergegeven in een script, wil niet zeggen dat bij improviseren alles kan. Improvisatie kent zeker spelregels en methodieken om samen in causaal verband een verhaal te creëren. Improviseren omvat namelijk veel meer dan alleen de uitvoering, het behelst ook tegelijk het scheppen. In het theater blijkt dat het resultaat van het verhaal daarmee niet slechter is dan een voordracht gebaseerd op een script2.

Vergelijking

Als het over Improviserend leiderschap gaat, komen er standaard twee vragen naar voren. De eerste vraag is in hoeverre improviserend leiderschap te vergelijken is met situationeel leiderschap. Daarop is maar één antwoord: niet. Situationeel Leiderschap zet in het leiderschapsmodel de twee dimensies taak- en mensgerichte leiderschapsstijlen tegen elkaar af waardoor er vier kwadranten ontstaan. De effectiviteit van leiderschap hangt af van deze twee dimensies in combinatie met individuele taakvolwassenheid en kent vier stijlen: instruerend (directief en autoritair), begeleidend (coachend), ondersteunend (participerend) en delegerend. Een leiderschapsstijl (de specifieke combinatie van taak- en mensgericht gedrag) is effectief als die door de medewerkers wordt geaccepteerd en gewaardeerd3.

In tegenstelling tot situationeel leiderschap richt improviserend leiderschap zich niet op het competentieniveau van de medewerker waarbij men kiest voor sturend of ondersteunend. Improviserend leiderschap kenmerkt zich door samenspel gericht op het scheppen en realiseren van betekenisvolle momenten die richting geven aan de toekomst.

De tweede vraag betreft het feit of improviserend leiderschap geen ‘trial en error’ is, in de zin van zomaar wat doen en kijken waar het schip strandt. Improviseren is van oudsher bekend uit de jazzmuziek waarbij in het algemeen op een vast akkoordenschema melodisch wordt geïmproviseerd. In de beste zin is het meer dan ‘zomaar wat fiedelen’ en wordt het soms zelfs als kunst beschouwd4. Improviserend leiderschap baseert zich op technieken uit het theaterspel ‘de vloer op’. Net als in de muziek waar vanuit een akkoordenschema melodisch wordt geïmproviseerd, worden in het theater technieken gebruikt om samen het verhaal te maken: creativiteit binnen een context.

 

Technieken5

Om het spel van improviserend leiderschap in de flow te houden is het allerbelangrijkste het proces niet te blokkeren. Als het proces wordt geblokkeerd, komt alles tot stilstand en moet er heel hard worden gewerkt om het spel weer op gang te krijgen. De kunst is dan ook in de flow te blijven. Methodieken uit het theater geven hiervoor handvatten.

De belangrijkste methodiek is accepteren wat de ander je geeft. Samen een verhaal maken gaat over interactie tussen personen. Dit betekent dat wat of hoe de ander ook iets (aan-)geeft; het wordt geaccepteerd en er wordt in meegegaan. Stel je eens een theaterstuk voor en een speler gaat twijfelen? Dan gaat de ander ook twijfelen. De kans dat de flow verdwijnt is groot.

Wat de ander aangeeft wordt respectvol aangenomen. Ook als de leidinggevende het niet eens is met dat wat de medewerker aangeeft. Zelfs als het heel moeilijk is om als leidinggevende je eraan te verbinden, de leidinggevende accepteert dat het er is. Soms lijkt blokkeren op dat moment veel simpeler uit te voeren en makkelijker is de opvolging. Het is immers heel eenvoudig om de ander af te schepen maar op het toneel is dit niet sociaal. En dat is het ook niet in een professionele context.

Niet blokkeren betekent derhalve dat wat je aangeboden krijgt je altijd met een ja én beantwoordt. Met de ja laat de leidinggevende zien dat de medewerker is gehoord. Door iets toe te voegen met een én geeft de leidinggevende aan dat de werknemer is gehoord waardoor de werknemer zich erkent voelt. Met de toevoeging sluit de leidinggevende aan bij de medewerker en geeft iets extra’s aan het verhaal: een idee, positieve feedback of een mooie beschrijving van iets dat wenselijk is. Met deze aanvulling bouwen de leidinggevende en de medewerker aan het verhaal, aan de toekomst en wordt er een werkflow gecreëerd. Met de aanvullingen kan de leidinggevende ook het verhaal sturen. De ja, én is dus cruciaal in het bouwen. Het is bekend vanuit de brainstorming: een idee op een idee op een idee stimuleert creativiteit, die nodig is om commitment te krijgen. Een nee of een ja maar is in deze context een extreme misser. Een nee blokkeert het spel, zelfs na tien ja-ennen.

**literatuurlijst**

**tk** Bronnen

  1. (Verwaarloosde organisatie, J. Kampen 2011).

  2. https://docplayer.nl/5750678, A. Boorsma.

  3. Hersey & Blanchard.

  4. https://nl.wikipedia.org/wiki/improvisatie

  5. Lucca Savazzie (you tube), Keith Johnstone.

Snel naar
Home
Over VVAO
Afdelingen
Agenda
Nieuws
Privacystatement
Cookie statement

Contact
VVAO Kantoor 
Herengracht 237a
1016 BH Amsterdam
kantoor@vvao.nl

© 2022 V.V.A.O.. ALL RIGHTS RESERVED