Zelden heb ik een managementboek gelezen dat me zo blij maakte als ‘Wie vraagt wordt beter!’ van Kjeld Aij. De inhoud is zeer toegankelijk en lezenswaardig en wordt knap ondersteund door de kleurrijke vormgeving.

Aij beschrijft in 22 aangenaam korte hoofdstukken wat de LEAN managementfilosofie is en hoe je deze toepast in je organisatie. In zijn geval is dat een academisch ziekenhuis, maar de voorbeelden zijn zo goed gekozen, dat je ze gemakkelijk kunt vertalen naar andere (productiegerichte) werkvloeren.

Ieder hoofdstuk begint met een gekleurde pagina met een korte samenvatting van de inhoud van het hoofdstuk, een inspirerende combinatie van inhoud en oneliner. Alleen al door het lezen van die gekleurde pagina word je aan het denken gezet. Als je dan het hoofdstuk doorleest, vind je de theoretische achtergrond en de ervaringen die Aij heeft beleefd bij dit specifieke onderdeel. Ieder hoofdstuk sluit af met tips die je direct in je eigen werkomgeving kunt toepassen.

Het boek is zo opgezet dat je de hoofdstukken niet achter elkaar hoeft te lezen. Saillant detail: de hoofdstukken zijn niet genummerd, hetgeen de uitnodiging om te lezen wat je interessant vindt ondersteunt. Tegelijkertijd zijn alle hoofdstukken zo interessant dat het moeilijk is om het boek weg te leggen. Om dat te illustreren wil ik graag de titels van de hoofdstukken met u delen:

 

- De baas bestaat niet meer
- LEAN leiderschapsstijl
- Uitdagen en sturen
- Een schaap met de vijf poten
- De groeigerichte minste
- Begin bij jezelf
- De patiënt als inspiratiebron
- Probeer eens iets uit
- Ketendenken
- Los van het ego
- De kritische blik van een derde
- Zo krijg je iedereen mee
- De werkvloer op!
- Empowerment
- Een coachende houding
- Training on the job
- Taal en communicatie
- Continu verbeteren
- Weerstand als alarmsignaal
- De factor tijd
- Behouden wat je bereikt hebt
- Waar haal je inspiratie?

Aij deelt ruimhartig zijn kennis van en ervaring met lean leadership zonder te vervallen in het versluierende jargon dat zo vaak door LEAN-adviseurs wordt gebruikt. Als het nodig is, gebruikt hij LEAN-termen, maar nergens is dat storend. Een opluchting is dat hij LEAN niet alleen ziet als weer een methode voor beter, effectiever, efficiënter of … organiseren of als een verborgen afslankingsoperatie (LEAN is mean). In tegendeel, hij besteedt veel aandacht aan de manier waarop je als leidinggevende je medewerkers kunt meekrijgen in dit proces en schuwt daarbij niet om te reflecteren op zijn eigen functioneren. Daardoor leer je als lezer van zijn twijfels, vragen en zijn zoek (èn vind) tocht. Een boek als dit kun je alleen schrijven als je de principes van LEAN in je eigen leiderschapsstijl geïncorporeerd hebt. Dat maakt dit boek ook zo waardevol voor iedere leidinggevende of je nou wel of niet met LEAN te maken krijgt. Je leert de volledige filosofie met alle voors en tegens, getoetst in de praktijk en verrijkt met ondersteunende theorieën en prachtige leiderschapsinzichten.

 

LEAN is een managementfilosofie uit de jaren 90 van de vorige eeuw, met als doelstelling het realiseren van maximale klantwaarde met minimale verspilling. LEAN stamt uit de hoek van operations management en werden het eerst toegepast bij de Japanse autofabrikant Toyota. Een LEAN-organisatie stelt de klant en diens wensen en behoeften centraal en streeft voortdurend naar verbetering. Dan is niet alleen de kwaliteit van je product of dienst belangrijk, maar ook de ervaring van de klant in contact met jouw bedrijf.

 

In het hoofdstuk ‘Uitdagen en sturen’ lees je over de vele petten van de LEAN leider, maar ook dat iedere leidinggevende op welk niveau ook, een voorbeeldfunctie heeft en een visie heeft te delen met de medewerkers. Dat is een opvallende opvatting, omdat in de laatste decennia een scheiding tussen leiderschap en management wordt gevoeld. De leider is de visionaire Rattenvanger van Hamelen, die medewerkers, klanten en stakeholders aan de organisatie weet te verbinden, die inspireert en stimuleert en zo bevordert dat iedereen zijn stinkende best gaat doen om de doelstellingen van de organisatie te realiseren en de beste producten en diensten te leveren aan de klanten. Deze leiders worden vooral gezocht op strategisch en tactisch niveau.

De manager is de rekenmeester, die weten = meten hoog in het vaandel heeft staan en medewerkers op stang jaagt met de eeuwige vraag om cijfers, resultaten en verantwoording van hun werkzaamheden. Ook zij streven bloei van de organisatie en de hoogste kwaliteit voor de klanten na, maar doen dat door cijfers en rapporten. Deze managers bevolken vooral het operationeel niveau. Aij slecht deze kloof tussen leiders en managers door te benadrukken dat beiden leiderschapskwaliteiten en managerial skills nodig hebben om medewerkers te inspireren, te enthousiasmeren en aan de slag te houden. De titel van het boek refereert aan de manier waarop je leert om zowel leider als manager te zijn: door te vragen. Zijn advies aan iedere leidinggevende is dan ook: ga in gesprek met de medewerkers, met de klanten, met de stakeholders.

Als conflictkundige sprak het hoofdstuk ‘Taal en communicatie’ mij bijzonder aan. Veel conflicten in teams berusten op onbegrip en miscommunicatie. Zo begeleidde ik onlangs een team van een gedecentraliseerde, internationale organisatie. De HR-adviseur en de divisiemanager waren bezorgd omdat drie leidinggevenden in zeer korte tijd met burnout klachten en conflicten waren uitgevallen. Er moest iets mis zijn met het team. Via interviews met alle betrokkenen kwam ik er vrij snel achter dat er niet zozeer sprake was van conflicten tussen de teamleden, maar wel van een groot conflict met de organisatie. De teamleden hadden geen voeling meer met de organisatie. Ze voelden zich vooral genegeerd, achtergesteld bij andere teams uit die divisie en waren alleen bezig met het halen van de opgelegde targets, uit angst opgeheven of verkocht te worden.
De drie leidinggevenden hadden die aannames alleen maar versterkt, omdat zij waren uitgegaan van de informatie die de divisiedirecteur en de HR-adviseur hen hadden gegeven over het team en dachten dat het team bestond uit weerspannige betweters, die hard aangepakt moesten worden.

Door met elkaar in gesprek te gaan over het voortbestaan van het team, de rollen en taken van alle betrokkenen en de gewenste samenwerking, waren in drie gesprekken de problemen opgelost.

Aij benoemt expliciet: ieder team, iedere organisatie bestaat uit individuen met zeer diverse achtergronden. Om goed te kunnen samen werken, is een gemeenschappelijke taal noodzakelijk. Hij geeft waardevolle tips voor verbetering van de communicatie.

In feite is ieder hoofdstuk van het boek een aparte bespreking waard, maar in dit bestek is het onmogelijk. Daarom kan ik iedere leidinggevende alleen maar aanraden om het boek te lezen en te profiteren van de rijkdom aan inzichten die Aij geeft.

De persoonlijke ervaringen van Kjeld Aij zijn opgetekend door Petra ter Veer en Annelies Kruse.