3 minuten lezen

 

Het boek Businessarchitect & Verandermeester van Ber Damen gaat over de veranderende rol van HRM in wendbare organisaties. Veel HR-technieken gaan nog uit van oude modellen waarbij de kennis en informatie bij de top van de organisatie ligt. Dit is veranderd. De top van organisaties heeft vaak niet genoeg specialistische kennis om te kunnen sturen. Het bekendste voorbeeld hiervoor zijn de banken. De top van de banken bleek geen idee te hebben van de werking van financiële producten en stuurde dus niet bij op verantwoordelijkheid. Het gevolg is iedereen inmiddels bekend.

Alle technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat organisaties permanent in staat van transitie verkeren: ontwrichting is overal. Er is geen bedrijfstak die zich daaraan kan onttrekken. Statische bedrijven zijn ten dode opgeschreven. Organisaties moeten wendbaar zijn.

 

Studenten moeten leren hoe ze afstand kunnen nemen van oude ideeën, hoe en wanneer ze die kunnen vervangen… hoe ze moeten leren, afleren en opnieuw leren. (Alvin Toffler)

 

Het boek is opgedeeld in vier delen:

1. Naar een dynamische benadering van mensen in organisaties. 

Dit deel geeft een inkijkje in hoe het nu gaat in organisaties en denkt na over nieuwe denkkaders voor de toekomst.  Alle technologische veranderingen dwingt de HRM-er op een andere manier naar zijn vakgebied te kijken en naar de organisatie. Een HRM-er moet meegaan met en inspelen op snelle veranderingen. De organisatie van nu is niet meer top-down georganiseerd. De kennis ligt vaak lager in de organisatie. Dit heeft invloed op de machtsverhoudingen en daarmee op de rol van leiderschap. Leiderschap moet mee bewegen. Top-down functioneren betekent een doodsvonnis.

 

2. De wereld verandert, biedt een uitgebreide beschrijving over verandering. 

Van de wereld, van menselijk gedrag en de noodzaak van organisaties om mee te veranderen. In de woorden van Damen: we leven in VUCA-tijden. De wereld is grillig (Volatile) en daardoor leven mensen permanent in een staat van onzekerheid (Uncertain). De vraagstukken waar ze voor staan worden steeds ingewikkelder (Complex) en de antwoorden leiden tot dubbelzinnigheid (Ambigue). Niets is nog vanzelfsprekend, feit en fictie zijn moeilijk te onderscheiden waardoor de werkelijkheid nog lastiger te duiden is. In dit deel zoekt Damen naar nieuwe modellen en geeft hij het belang van schoonheid aan. Het verhaal, de wens waar iedereen naar toe wil werken. Het gaat niet meer alleen om geld verdienen en een mooi product neerzetten. Er is een boodschap nodig.

 

3. Wat betekent dat voor organisatieontwikkelaars? 

Dit deel begint met een spreuk van Alvin Toffler (1928-2016): ‘Studenten moeten leren hoe ze afstand kunnen nemen van oude ideeën, hoe en wanneer ze die kunnen vervangen… hoe ze moeten leren, afleren en opnieuw leren’. De wereld verandert, overtuigingen moeten veranderen, gedrag moet veranderen, Mensen moeten leren, afleren en opnieuw leren. Organisaties moeten wendbaar zijn. Een organisatie die wendbaar is: 

  • Bestaat uit een netwerk van teams;
  • Kent een mensgerichte cultuur;
  • Opereert in korte iteratieve cycli van snel leren en vlug beslissen;
  • Wordt ondersteund door moderne techniek;
  • Heeft een sterk, breed gedragen, gemeenschappelijk doel.

 

4. Wees de verandering die je wilt zien! 

Dit laatste deel begint met een uiteenzetting over de Hollandse school van veranderen. Deze school vindt haar oorsprong in de Nederlandse strijd tegen het water. Het polderen stamt uit die tijd. De school is gebaseerd op een goed verhaal en een pragmatische veranderaanpak die gericht is op experimenteren en uitproberen. Nederlanders houden niet van autoriteit. Ze geven de voorkeur aan uitproberen en overleggen. Op deze kennis van ‘de Nederlander’ is het zevenstappenplan om de permanente verandering in gang te zetten gebaseerd. Heel in het kort: het begint met oriëntatie op de huidige stand van zaken. Wat is het probleem en wat willen we ermee? Vervolgens draait alles om het zingevende verhaal, een overkoepelende visie. Met dit verhaal gaan we vervolgens op pad en onderweg zien we welke obstakels we tegenkomen. De vijfde etappe betekent vormgeven aan het ontwikkelproces. Aangekomen bij de zesde stap zit het zware werk erop. Het beklijven begint. Als laatste is er de terugkomende reflectie & evaluatie ronde.

 

Over het boek

Businessarchitect en verandermeester vervangen de organisatieadviseur en de HRM-er. Het vertrekpunt is het zingevende verhaal van de organisatie. Een verhaal dat inspireert, mensen in beweging brengt en verbindt. In de moderne wendbare organisatie draait het niet meer om wenselijkheid en maakbaarheid, maar om schoonheid. Het boek is overzichtelijk en makkelijk leesbaar. De functies van HRM-er en organisatieadviseur lopen in het verhaal soms wat door elkaar, maar dat is door het vervallen van de strikte scheiding van mens en organisatie wel te plaatsen. Het boek is zeker geschikt als inspiratiebron, om je te focussen. Het is geen handleiding.

 

 

Meer lezen over modern, lean management? Lees de boekbespreking van ‘Wie vraagt wordt beter!’